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让群众参与创新

发布时间:2020-06-29 18:05:18 阅读: 来源:垃圾车厂家

这样的场景并不少见。在纽约曼哈顿的总部,Quirky创始人本·考夫曼(Ben Kaufman)正与一群人天马行空地讨论着一些荒诞不经的创意。这个名为Eval的评估活动是Quirky公司投资民主品牌的基石,也是这家公司的核心竞争力所在。每周四,考夫曼都会认真审视由该公司40.5万名在线发明家提交的15个最被看好的点子,并在现场投票后决定是否让这些创意变成产品。

一旦某个创意真的变成产品,Quirky就会将营收的10%作为特许权使用费付给对产品创造有贡献的人。其中,发明者获得其中的42%,对设计进行调整、为商品投票定名并对市场研究调查做出回应的人分得剩余部分。而在剔除这些开支之后,Quirky还可以在每件商品上获得20%到60%的利润率。别忘了,每个提交创意的人还要向该公司交纳10美元的费用。

这种将原本由员工执行的工作任务以自由形式外包给非特定大众网络的做法,就是近年来备受瞩目的众包,Quirky正是此中翘楚。据考夫曼推算,将创意变成第一个成品大概需要耗费20万美元的研发费用,正是这个巨大的投资风险让大多数人在将发明设想化为实践的征程中望而却步。将设想带入研发程序从而助力其迈开第一步,是考夫曼的一大希望。

思想的分享

灵感来自于大约9年前。2005年,在纽约的一个地铁站内,考夫曼看到一个陌生的姑娘非常惬意地使用着一款耳机,这是他高中毕业那天创办的Mophie公司推出的产品之一,正是这家为iPod生产配件的公司让他认识到了协作的力量,“看到倾注自己心血的产品为人们带来好处,这是世间罕有的成就感,我就是在那时意识到应该帮助更多人体会这种感觉”。

如今,Quirky拥有150多名员工,他们分属设计、品牌、工程和销售等不同团队,驻香港的20名员工则负责监督产品在中国大陆的生产流程。每周,Quirky的员工都要梳理至少3000个递交上来的创意,并从中筛选出15个留给周四的狂欢。而在Quirky的办公室,那套价值超过200万美元的3D打印机和其他原型设计设备也表明,这家公司确实有点与众不同。

众包思想由来已久,人们甚至已经依靠这些思想取得了一定的成就,Linux的出现就是一个证明。在李纳斯·托沃兹(LinusTorvalds)完成了最初的代码编写并将其完全公布在互联网上之后,完善这款操作系统就变成了全球黑客的共同爱好和使命。20多年来,这款操作系统几经变异并逐渐成长为全球最具竞争力的操作系统之一,甚至其竞争对手都对其毫不吝惜赞誉之词。

但是直到最近几年,众包的思想才开始脱掉公益性的外衣而真正变成一种可持续的商业模式。考夫曼喜欢用杰克?兹恩(Jake Zien)的故事来说明“众包”的巨大价值。兹恩一直对直板式电源插座不满意,他因此提出以具有伸缩性的材料为底板设计出符合各种型号及形状的链条式插座,但他的所有想法长期以来也只是一堆设计稿,因为他没有能将这些创意变成现实的平台。直到大三发现Quirky后,这种状况才有所改变:在毕业时,这个创意已经正式变为了一个在网上售卖的产品,而这个仅仅花费了10美元的产品让兹恩在毕业时有了2.8万美元的回报。这笔钱使兹恩在大学毕业当天就成立了一家初创公司,他现在就运营着这家软件公司。

麻省理工学院著名的智能定制小组的总监弗兰克·皮勒(Frank Piller)此前一直在研究如何让消费者参与产品设计,考夫曼的做法因此给他提供了一些独特的借鉴。皮勒说,考夫曼的成功不仅证明了那些反对消费者参与创造的做法是错误的,还引领了合作开发零售产品的一个全新方向,这种将消费者带入设计生产的创意已经让个性化需求与大众产品碰撞出了激情的火花。

民主式创新的胜利

众包正在将企业最后一块核心资产置于市场的阳光之下。虽然经济学理论早已指出,企业和市场可以相互替换,但本应最开放的创新却一直表现出最保守的个性:长期以来,它都以企业内部运作为主,日本甚至严格控制企业将其研发部门转移到海外以保护其知识产权。

这种模式确实有效防止了知识外溢,因而有助于企业在短期内维持其竞争优势。但对于长期趋势,这种传统的研发模式显然无能为力。随着需求变得更加个性化和动态化,这种研发模式的弊端正日渐凸显:不但很多创意因为诞生在企业之外而无法变成产品,研发的时滞也让人难以接受——当创意变成产品时,人们才发现市场潮流进而市场机会早已呼啸而过。

虽然早在上世纪70年代,麻省理工学院斯隆管理学院的教授埃里克·冯·希佩尔(Eric Von Hippel)就已经提出“用户是创新者”的革命性观点,并预言民主式创新将在创新型经济中扮演重要角色。但直到最近几年,外部世界的变化才让这些构想真正变成现实:信息技术为众包打了技术基础,网络为众包搭建了沟通桥梁,个性化和动态化的需求则为众包提供了最重要的市场动力。

希佩尔教授的一份调查指出,在当代企业的利润增长中,技术创新因素占40%,资源因素占20%,人均资本的增加因素占15%,规模经济因素占13 %,劳动力素质的提高占12%。 以往,人们认为规模经济和人均资本增加是利润的源泉,但现在,创新和劳动者素质的提高才是企业的主宰。很明显,企业只有适时调整自己的战略重心才能更好地适应未来的竞争。

由于实现了用人不养人,众包可以让企业在紧跟潮流的同时显著降低研发成本。欧莱雅的形象广告“有信心找到属于自己的色彩”就来自于观众的创意,欧莱雅为此付给了创意者1000美元。但如果欧莱雅自己制作这一广告,这笔花费将是164200 美元。2007 年,思科也曾借助Brightidea公司发起一场名为“I-Prize”的外部创新竞赛以寻找下一个十亿美元的业务。结果,在全球2500个参与者提交的1200份创意中,思科成功找到了满意的答案。

革新生产资料

经济学家、未来学家和管理学家们曾共同畅想未来社会中的经济形态,他们取得的共识之一就是对于企业而言最重要的生产资料将从触手可及的资源——比如水力,变成需要深加工的材料——比如煤炭和能源,再到可以量化但没有具体形态的东西——比如信息,最后则演变到人们的思想——不能量化也无法描述,却能对经济变革产生真正深远的颠覆性影响。

也是因为这个原因,众包正从少数企业的个体行为变成一种新的产业组织形态。在一个名为“创新中心”的网站上,聚集着超过9 万名科研人才——他们是科研难题的解决者,与此对应的是帮助的寻求者——包括波音、杜邦和宝洁在内的诸多世界著名公司把各自研发难题抛给创新中心和隐藏在网络背后的高手,每个解决方案的费用仅为1 万至10 万美元。目前,这家网站的难题破解率约为30%,但传统的内部研发网络所能实现的比率还不足25%。

过去,对产业集群关注很多的人们发现偶然因素会在产业集群形成的过程中扮演重要的角色。如果没有1895年伊万斯小姐送给朋友的床罩大受欢迎,多尔顿就不会成为美国的地毯之都;如果没有1949年厄尔·巴肯(Earl Bakken)在明尼那波利斯兼职并发明了世界上第一台心脏起搏器,明尼那波利斯也不会成为全球最重要的医疗器械产业集群;如果没有肖克莱(William Bradford Shockley)因为被拒绝而不得不回到加州创业,硅谷可能就不会出现;同样,如果没有古镇镇海洲村的两位农民袁达光和袁玉满去香港探亲时得知制作灯很赚钱,古海镇也不会成为中国灯饰产业的龙头。

但现在,众包正在以一种全新的方式促进产业集群的形成。依托众包和3D打印技术以及分布在全球——当然主要是中国范围内的大规模生产能力,只存在于互联网上的虚拟产业集群将有更大可能出现。那时,人们将以一种更具科幻色彩的方式推动生产力的进步。

当然,在这个问题上,我们可能过于乐观了。

挑战是管理

与众包相关的令一个重要问题是,传统企业及其赖以生存的金字塔结构会就此消失吗?

尽管在网络刺激形成的乐观气氛中,很多人都会给出肯定的回答。但很可惜,答案很可能是否定的。与人们的想象不同,众包并非一个完全随性的过程,大众虽然有很强的动力贡献思想,但他们更倾向于向设置良好的问题提供建议,这意味着众包过程需要谨慎的设计。此外,在这个创新等字眼泛滥成灾的时代,真正稀缺的资源也许是决策和执行决策的能力。

此外,事物一旦数字化就很容易效仿了。这就意味着该领域的知识产权保护将变得与其他已经进入数字化的工业一样困难。假如一个参观佛罗里达州迪士尼乐园的游客在灰姑娘的城堡里拍了许多照片,并转成3D格式,然后打印出来,在线销售城堡的模型,该如何应对?

因此,在可预见的未来,大型组织仍是商业世界最重要的组成部分,因为最核心的创新流程只有在严密的组织中才能高效地进行;金字塔型结构永远不会完全为扁平化架构所取代,因为任何组织内部都不可能实现完全的平等,必须有人承担做出决策和领导前进的任务。

即便最初,一个组织可以完全依靠群体互动而存在,并以反权威的做法而闻名,时间的推移也最终会让这个组织走到自己的对立面:看看Liniux吧,这个充满黑客精神的产品,其演进和进步几乎已经完全处在几大厂商的主导之下,民间力量其实已经被严重地边缘化了。

与外包一样,众包考验的其实是管理能力:怎样让外脑资源在扩张的同时,留住其中的高端人是管理者面临的最大挑战。而要实现这样的目标,管理者必须做到两点:第一是持续推出有震撼力的产品,这是不断扩大外脑资源的基础;第二是在数十万持续参与者中辨别出真正的优秀人才并通过机制设计使其脱颖而出,由此带来的满足感是吸附高端人才的关键。

因此,当众包在几年前吸引到全球注目之后就迅速变成了一种新奇的创新玩具。在美国之外,似乎很少有哪个国家的企业家真正让众包及那些散落在全球各地的知识精英变成企业本身可以长期依靠的智囊。更多时候,众包组织都在长期的松散之后归于平寂并最终消失。

过于新奇的众包公司还面临着另一个难题:他们距离生产流程太过遥远。Quirky就希望在美国生产出更多的产品,这个30岁不到的年轻人发现,尽管将生产放在中国确实可以增加短期利润,但与制造保持密切关系有助于长期利润的增加,“你在一台机器旁产生的创造力要比远在千里之外来得更强烈,你的思绪飞速运转,只有你想不到的,没有机器做不到的。”

但对这些问题,奥巴马都还有心无力。

(责任编辑:HN027)

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